8/2002. (BK. 4.) BM utasítás

a hivatásos és köztisztviselői állományban lévők éves teljesítményértékelési rendszerének bevezetéséről és lebonyolításának rendjéről^*

2002.03.01.

A fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról szóló 1996. évi XLIII. tv. 245/F. §-ában és a 245/O. §-ában; a belügyminiszter irányítása alatt álló szervek valamint az önkormányzati tűzoltóság szolgálati viszonyban álló tagjai szolgálati viszonyának egyes kérdéseiről és a személyügyi igazgatás rendjéről szóló 9/1997. (II. 12.) BM rendelet 47. § (8)–(11) bekezdésében; valamint a köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvény 34. §-ában foglaltakra figyelemmel a hivatásos és köztisztviselői állomány éves teljesítményértékelési rendszerének bevezetésére és lebonyolítására kiadom az alábbi

utasítást:

Általános rendelkezések

1. Az utasítás hatálya kiterjed

a) a Belügyminisztérium hivatali szervezeteire (a továbbiakban: hivatali egységek), minisztérium hivatali tevékenységét segítő szervezetek közül a Rendvédelmi Szervek Védelmi Szolgálatára, a Nemzetközi Oktatási Központra, a Katasztrófavédelmi Oktatási Központra, a rendészeti szakközépiskolákra (a továbbiakban: minisztériumi szervek), a belügyminiszter irányítása alá tartozó önálló szervekre (a továbbiakban: önálló belügyi szervek), valamint a belügyminiszter közreműködésével irányított, központi hivatalként működő Közszolgálati Ellenőrzési Hivatalra és Szervezett Bűnözés Elleni Központra és a Kormány területi szerveként működő fővárosi és megyei közigazgatási hivatalokra (a továbbiakban együtt: belügyi szervek) és a velük közszolgálati, illetve hivatásos szolgálati viszonyban állókra;

b) az önkormányzati tűzoltóságok hivatásos állományú tagjai teljesítményértékelésénél ezen utasítás rendelkezései ajánlásként alkalmazandók.

2. Az egyéni teljesítményértékelés célja:

a) a kormányzati, a belügyminisztériumi, valamint a rendvédelmi szervek kiemelt (stratégiai) céljai szervezeti és egyéni megvalósítása révén – a jogszerű működés biztosítása mellett – a hatékony és eredményes állam kiépítésének, illetve működtetésének segítése;

b) a szervezeti működés hatékonyságának emelése, a munka szakmai színvonalának növelése, a szervezeti kultúraváltás elősegítése;

c) az egyéni teljesítménynek – a munkavállaló munkaköri leírásához igazodó – minőségi és mennyiségi mutatók által jellemezhető fokozása, a vezetők és a munkavállalók közötti kapcsolat átalakulásának segítése, a szemlélet és gondolkodásmód pozitív irányban történő elmozdítása, a munkatársak elégedettségi szintjének, motivációjának növelése, valamint az egyéni karriercélok támogatása;

d) az egyéni teljesítményhez igazodó ösztönzési rendszer kialakítása és folyamatos működtetése.

Az egyéni teljesítménykövetelmény meghatározása
és a teljesítményértékelés folyamata

3. A tárcaszintű kiemelt (stratégiai) célokat úgy kell lebontani szervezeti, szervi célok meghatározásán keresztül egyéni teljesítménykövetelményekké, hogy azok az egyes munkakörök szintjén is értelmezhető, egyben végrehajtható szakmai feladatként alapozzák meg a munkakört betöltő személyre vonatkozó fejlődési célokat és feladatokat, illetve teremtsenek biztos alapot a teljesítményértékelés eredményeként kezdeményezhető személyzeti intézkedésekhez.

4. A teljesítménykövetelmények meghatározásával kapcsolatos feladatok végrehajtására a hivatali egységek és az érintett, a minisztériumi szervek vonatkozásában a közigazgatási államtitkár, a többi belügyi szerv esetében a szerv vezetője a saját szervezetét illetően, külön intézkedésben rendelkezzen. Intézkedéseikben szervezeti szintenként személyre szólóan jelöljék ki azon vezetők és munkatársak körét, akik a teljesítményértékelésért felelősek, meghatározva a felelősségükbe tartozó állománykört is. Amennyiben a teljesítményértékelések munkakört, vagy illetményt érintő személyzeti intézkedésekkel járnának, azt minden esetben fel kell terjeszteni a munkáltatói jogkört gyakorló vezetőnek, illetve elöljárónak.

5. A teljesítménykövetelményeket az egyéni szakmai cél- és feladatmeghatározás, valamint az egyéni munkateljesítmény minőségét kifejező készségek, képességek és magatartások alapján kifejezett úgynevezett kompetencia jellegű célkitűzések együttesen alkotják, ezért az egyéni szakmai cél- és feladatmeghatározással egyidejűleg meg kell jelölni a kompetencia jellegű célkitűzéseket is.

A kiemelt (stratégiai) jellegű célkitűzések alapján meghatározott szervezeti (szervi) célokból lebontott egyéni feladat jellegű szakmai célkitűzések és a kompetencia jellegű célkitűzések együttes értékelése alapján kell meghatározni az egyénre vonatkozó fejlődési (fejlesztési) célokat és feladatokat. (1. sz. melléklet)

6. A teljesítménykövetelményeket évente, első alkalommal 2002. március 31-éig kell meghatározni.

A vezetők az értékelési időszak alatt kötelesek folyamatosan figyelemmel kísérni beosztottaik tevékenységét és magatartását. Amennyiben indokolt – a munkatárssal történt egyeztetést követően – új, vagy módosított célokat és feladatokat szükség szerint meg lehet határozni az egyéni teljesítmény, illetve a szervezeti hatékonyság növelése érdekében.

7. A szakmai feladatok meghatározását összhangba kell hozni a munkavállaló munkaköri leírásában foglaltakkal. Amennyiben indokolt a munkaköri leírásokat – az utasítás 2. sz. mellékletében foglalt módszertani útmutató alapján – 2002. október 15-ig át kell dolgozni és annak esedékes aktualizálását a későbbiekben rendszeresen el kell végezni. A munkaköri leírások elkészítésénél alkalmazni kell a rendvédelmi felsőoktatás alapképzési szakjainak képesítési követelményeiről szóló 55/1999. (III. 31.) Kormányrendeletben, az egyes szakmai és vizsgáztatási követelmények kiadásáról szóló 38/1997. (VII. 27.) BM rendeletben, valamint a belügyminiszter irányítása alá tartozó szervek és az önkormányzati tűzoltóság hivatásos szolgálati viszonyban álló tagjaival kapcsolatos munkáltatói jogkörök szabályozásáról, valamint e szerveknél rendszeresített hivatásos beosztások meghatározásáról szóló 11/1997. (II. 18.) BM rendeletben foglaltakat is.

8. Az egyéni kompetencia célok és feladatok kijelöléséhez az utasítás 3. sz. mellékletében szereplő kompetencia térképet kell alkalmazni mindazon szerveknél, ahol a „Forrás” projekt munkálatait még nem fejezték be. Ahol a projekt bevezetésére már sor került, ott az érintett szervek sajátosságaihoz igazodó és a végrehajtott munkakör-elemzésekre épülő kompetencia térképeket kell felhasználni.

9. A komplex egyéni teljesítményértékelés cél- és feladat-meghatározását, illetve annak értékelését az utasítás 4. sz. mellékletében szereplő „Feladat és értékelő adatlap”-on írásban kell rögzíteni. Azoknál a szerveknél, ahol a „Forrás” programot támogató Peodesy HR szakértői szoftver telepítésre került, indokolt a komplex cél- és feladat-meghatározást számítógépen rögzíteni. A nem számítógépen rögzített adatlapokat – a telepítést követő legrövidebb határidőn belül – utólagosan a Peodesy HR rendszerbe fel kell vinni.

10. Az egyéni komplex teljesítménycélok és feladatok írásban vagy számítógépen történő meghatározását épp úgy, mint az éves teljesítményértékelést az illetékes vezető és a beosztott közötti beszélgetéshez kell kötni. E teljesítményértékelő beszélgetésen kell meghatározni a következő évre szóló komplex egyéni teljesítményértékelési célokat és feladatokat is. (Az egyéni teljesítményértékelési beszélgetés leírását az utasítás 5. sz. melléklete tartalmazza.)

Az értékelő megbeszélésen – amennyiben ezt az értékelt igényli – biztosítani kell az illetékes érdekképviselet részvételét is.

A teljesítményértékeléseket évente végre kell hajtani, de a teljesítményértékelő beszélgetést megelőző munkatársi önértékelést kötelező jelleggel csak a „Forrás” projekt teljes körű bevezetését követően kell a rendszer részévé tenni.

11. A komplex egyéni teljesítményértékelések részeredményeit (kiemelt és szakmai célok és feladatok, kompetencia teljesítmények, fejlesztési célok, feladatok) az értékelésre kijelölt vezetőnek és munkatársnak ötfokozatú skálán kell értékelnie, az alábbiak szerint:

a) a munkatárs soron kívüli minősítése szükséges

b) a munkatárs fejlesztésre szorul

c) a munkatárs teljesítménye megfelelő

d) a munkatárs teljesítménye jó

e) a munkatárs kiválóan megfelelt.

Az utasítás 4. pontjában meghatározott vezetők a fenti értékelési szinteket alrendszerekre bonthatják. Az értékelést megalapozó szintek meghatározását az utasítás 6. sz. melléklete tartalmazza.

12. A teljesítményértékelés kapcsán hibás, vagy valótlan ténymegállapítás miatt a köztisztviselő a Ktv. rendelkezései szerint a bíróságnál közszolgálati jogvitát, a hivatásos állományú, a Hszt. rendelkezései szerint az elöljáró parancsnoknál szolgálati jogvitát kezdeményezhet.

13. Az egyéni teljesítményértékelések eredményeit – az anyagi és egyéb ösztönzési elemek rendszerszerű működtetése mellett – fel kell használni a munkavállalók céltudatosabb felkészítésére (képzés, továbbképzés, vezetőképzés), kompetenciái fejlesztésére, a szervezeti karrierrendszer működtetésére és a vezetői utánpótlási adatbank kialakítására épp úgy, mint az egyéni karrier elképzelések támogatására.

14. A teljesítményértékelési rendszer működtetésének felügyeletét a BM Személyügyi Főosztály az Oktatási Főosztállyal együttműködve lássa el. A teljesítményértékelés rendszerbe állításának országos tapasztalatairól a főosztály vezetője készítsen 2002. május 31-ig jelentést.

Vegyes rendelkezések

15. Az értékelő beszélgetések lebonyolítására a Rendőrtiszti Főiskola Rendészeti Vezetőképző- Továbbképző és Kutató Intézet 2002. március 8-ig adjon ki módszertani útmutatást az érintett szervek személyügyi, illetve humánszolgálata részére. A továbbiakban az utasításban szabályozott kérdések tekintetében az Intézet módszertani központként is működjék.

16. Ezen utasítás rendelkezéseit a köztisztviselői állomány tekintetében a belügyminiszter által 2002. január 15-én kiadott, a teljesítményértékelésre vonatkozó Módszertani Ajánlást (BK 2002. 1. sz.) – az Utasításban és mellékleteiben nem szabályozott kérdések vonatkozásában – figyelembe kell venni.

17. Az egyéni teljesítménykövetelmények cél- és feladatrendszerének meghatározását, a teljesítményértékelés megvalósítását, valamint a „Forrás” projektben szereplő egyéb humán alrendszerek működtetését segítő Peodesy HR számítástechnikai szakértői szoftver üzemeltetésénél a belügyminiszter irányítása alá tartozó szervek, valamint az önkormányzati tűzoltóság szolgálati viszonyban álló tagjai szolgálati viszonyának egyes kérdéseiről és a személyügyi igazgatás rendjéről szóló 9/1997. (II. 12.) BM rendelet 55. § (2)–(5) bekezdéseiben foglalt és a „SZENYOR for Windows” rendszer alkalmazására vonatkozó előírásokat kell alapul venni.

18. Ez az utasítás kiadása napján lép hatályba.

Dr. Pintér Sándor s. k.,

belügyminiszter

1. sz. melléklet a 8/2002. (Bk. 4.)sz. BM utasításhoz

A komplexen kezelendő teljesítményértékelési cél- és feladatrendszer egyes elemeinek fogalmi meghatározása

A cél- és feladatrendszer elemei:

1. a) kiemelt (stratégiai) célkitűzések és

b) feladatjellegű szakmai célkitűzések (a munkakör hierarchikus szintjéhez igazodóan);

2. kompetencia jellegű (a munka és magatartás minőségére vonatkozó) célkitűzések;

3. az egyén fejlesztését/fejlődését szolgáló célkitűzések.

1. a) A kiemelt (stratégiai) célkitűzéseket a tárca egészére nézve a miniszter határozza meg. Ezeket kell az érintett szervezeteknek, a szakterületek, illetve a szervezeti egységek szintjére tovább bontania úgy, hogy azokat az egyes munkakörök esetében is konkretizálni lehessen. A szervezeti célok teljesítéséhez való hozzájárulás tartalmazza, hogy az értékelt munkatárs a szakmai feladatainak elvégzésével milyen mértékben segítette elő a szervezet céljainak megvalósítását.

1. b) A feladat jellegű szakmai célkitűzések olyan, a munkaköri leírásban foglalt feladatok, amelyek a következő értékelési periódusban kiemelt fontosságúak lesznek, vagy olyan új jellegű ágazati, illetve szervezeti feladatokból következnek, amelyek illeszkednek a munkaköri leírás tartalmához, de értelemszerűen addig abban még nem jelentek meg.

Ha a munka jellege lehetővé teszi, meg kell határozni olyan feladat jellegű célkitűzéseket is, amelyek számszerűen kifejezhetők, mérhetők, vagyis a munkakör betöltőjének fő eredményterületeiről adnak számszerűsíthető, statisztikailag értelmezhető mérőszámokat.

Hangsúlyt kell fektetni arra, hogy az egyes munkaköri követelmények a szervezeti és működési szabályzatban, valamint az adott munkakörre kialakított munkaköri leírásokban pontosan szabályozottak legyenek. Így a munkaköri leírásoknak az adott munkakör teljesítménykövetelményeit is tartalmaznia kell.

Általános megállapítások a kiemelt (stratégiai) illetve feladatjellegű célkitűzésekkel kapcsolatban:

– A célkitűzések jellege a végzett munka természetétől és a munkakör hierarchikus szintjétől függ.

– A felsővezetői munkakörökben inkább a nagyobb súlyú, a szervezet tekintetében mérhető kiemelt (stratégiai) célkitűzések jelennek meg.

– A beosztott vezetők, a végrehajtásban érintettek, vagy a szolgáltató jellegű tevékenységet végző dolgozók esetében az elvégzendő munkaköri szakmai feladathoz kapcsolódó célfeladatok jelennek meg, amelyek az éves munkatervekben is szerepelnek.

2. A kompetencia jellegű célkitűzések az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, különböző készségek, magatartások gyakorlati megnyilvánulását tartalmazzák, melyeket össze lehet kapcsolni a magas teljesítménnyel.

E célkitűzések összekapcsolódnak, mind a kiemelt (stratégiai) célkitűzések, mind a szakmai feladatcélokkal és szoros kapcsolatban állnak a fejlesztési célokkal is.

A kompetencia jellegű munka- és magatartásértékelési célkitűzések két nagy csoportra oszlanak:

– a szakmai munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések,

– a vezetői munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések.

A szakmai munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia célkitűzéseket a szervezet valamennyi munkakörében figyelembe kell venni, (kompetencia térkép szerint) függetlenül attól, hogy vezetői vagy beosztott munkakörről van-e szó.

A vezetői munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia célkitűzések csak a vezetői munkaköröknél, illetve a nem vezetői, de irányítási feladatokat is ellátó munkaköröknél (osztályvezető-helyettes, alosztályvezető, csoportvezető) alakíthatók ki.

A kompetencia jellegű célkitűzéseket akkor kell meghatározni, ha a szakmai célkitűzések és feladatok tükrében a vezető az értékelt kompetencia szintje(i) és a munkakör elvárt szintje(i) között eltérést talál.

(Azoknál a szervezeteknél ahol a „Forrás” projekt befejeződött és a munkakörökhöz rögzített kompetencia szintek rendelkezésre állnak, a kompetencia célkitűzéseket a Peodesy HR rendszerben rögzített követelmények alapján kell megtenni.)

Azoknál a szervezeteknél, ahol a „Forrás” projekt végrehajtására még nem került sor, a vezető a mellékelt kompetencia térkép alapján szükséges számban határozzon meg – a szakmai célfeladatokhoz – nélkülözhetetlen kompetenciát és annak elvárt szintjét, melyet a dolgozónak a teljesítményértékelési időszak végére el kell érnie.

Ezek a célkitűzések szoros kapcsolatban vannak a fejlődési célkitűzésekkel.

3. A fejlődési célkitűzések: a szakmai célkitűzések teljesítéséhez, illetve az egyén előmeneteléhez, karrierjének kibontakozásához szükséges fejlődési/fejlesztési célokat tartalmazzák. Ezek lehetnek a szakmai ismeretek bővítésével, tapasztalatok, gyakorlat szerzésével, készségek gyarapodásával, tehát a szakmai célfeladatok és az egyéni érvényesüléshez nélkülözhetetlen kompetenciák és kompetenciaszintek emelésével kapcsolatosak.

A fejlesztési célkitűzések meghatározásánál figyelembe kell venni az előző időszak feladatmegoldását, valamint a következő periódus célkitűzéseinek megvalósításához szükséges kompetenciákat. Nemcsak a fejlesztési célt kell meghatározni, hanem annak módját is, ami lehet – a fejlesztendő kompetencia jellege szerint – önképzés, egyéb nem képzés jellegű módszer alkalmazása, illetve a köztisztviselői, rendészeti képzési rendszerben szereplő képzési lehetőségek figyelembevételével a lehetőségek külön-külön, vagy együttes alkalmazása.

– Milyen képzésre, fejlesztésre van szüksége a dolgozónak azért, hogy meg tudja valósítani a munkához kapcsolódó szakmai célkitűzéseit?

– Mit tehet a saját fejlődése érdekében?

– Milyen támogatásra számíthat a szervezet, valamint a vezető részéről?

A fejlődési célkitűzéseket a személyzeti szakterületek is ismerjék meg, hogy a megvalósításukhoz szükséges feltételeket tervezni, szervezni és biztosítani tudják.

A célkitűzéseknek a következő feltételeknek kell eleget tenniük:

– Legyenek reálisak, megvalósíthatók, de jelentsenek kihívást is, hogy motiváljanak.

– Legyenek egyeztetettek, hogy a dolgozó érezze sajátjának azokat.

– Legyenek nyomon követhetők, megfigyelhetők vagy mérhetők önmagukban vagy egy viszonyítási ponthoz (pl.: előző teljesítményértékelésen megállapított szint) képest.

– Támogassák a szervezeti kiemelt célok (stratégia) megvalósítását.

– Végrehajtásuk legyen az érintett személy által ellenőrizhető és befolyásolható.

A célkitűzések meghatározása a vezető feladata, de ezt nem teheti meg önkényesen, hanem be kell vonnia a munkatársát, akivel közösen állapodnak meg a következő év célkitűzéseiben, abban, hogy mikor tekintik azokat megvalósítottnak, hogyan történik a nyomon követés és az ellenőrzés, illetve az eredmény „mérése”, és közösen dolgozzák ki a megvalósítási programot is.

Egy dolgozónak – munkaköri leírásához igazodóan – nem ajánlott 3–4 kiemelt, illetve feladatjellegű célkitűzésnél többet meghatározni!

A célkitűzéseket nem szabad a teljesítményértékelési periódus során mereven kezelni. Ha a körülmények megváltoznak, a kitűzött célokon is változtatni lehet megegyezés alapján. Ha az értékelési ciklus folyamán új munkák, célfeladatok jelennek meg, amelyek nem voltak előre láthatók, az értékelttel való megegyezés után fel kell venni őket a célkitűzések közé.

Ha a cél elérése, a feladat elvégzése határidőhöz kötött, az értékelést rögtön a célkitűzés vagy célfeladat teljesítésekor kell elvégezni, nem kell megvárni az éves teljesítményértékelés időpontját. Ekkor csak számba kell venni a már elkészült feladat-értékeléseket, össze kell foglalni az eredményeket.

2. számú melléklet a 8/2002. (BK. 4.) sz. BM utasításhoz

Ajánlás a munkaköri leírások elkészítéséhez és alkalmazásához

Bevezetés

A munkaköri leírás fontos és szükséges vezetési eszköz, mely megismerteti a munkavállalókat feladataikkal, a szervezeten belüli szerepükkel, a munkamegosztásban elfoglalt helyükkel. Ennek megfelelően a munkaköri leírás kidolgozásának és aktualizálásának felelőssége a munkáltatói jogokkal rendelkező vezetőé.

A munkaköri leírások kidolgozási módszertanának célja biztosítani, hogy a munkaköri leírások az egész szervezetre azonos szemlélettel és részletezettséggel készüljenek el.

A munkaköri leírás rendszerezett és írásos formában egyértelműen rögzíti a munkakör feladatait, jellemzőit, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó követelményeket.

A munkaköri leírások elkészítésének célja:

– a rendszeresen végzendő (ismétlődő) tevékenységek, tevékenység-elemek rögzítése, rendszerezése,

– a munkakörök egymástól való elhatárolása,

– a munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása.

A leírtak ajánlás jellegűek, és a munkaköri megnevezéseknek a teljes szervezetre kiterjedő egységesítésére, valamint egységes tartalmú munkaköri leírások elkészítésére és karbantartására vonatkoznak, amelyek a területi, illetve a helyi sajátosságokat is kezelni tudják.

1. A munkaköri leírások kidolgozása

1.1. Követelmények a munkaköri leírások kidolgozásánál

A munkaköri leírások kidolgozásánál figyelembe kell venni, hogy tartalmuk megfeleljen a későbbi alkalmazási céloknak.

A szem előtt tartandó fő szempontok:

– a rendszerszemlélet, melynek megfelelően az egyes munkaköri feladatokat a szervezet összes tevékenységével összefüggésben kell meghatározni,

– a közérthető és egyértelmű megfogalmazás,

– a rövidség, tömörség, vagyis a tartalom olyan kifejtése, ami a kelleténél sem többet, sem kevesebbet nem mond.

A munkaköri leírás a munkakörre és nem a munkakört betöltő személyre vonatkozik. Kidolgozásánál azt is figyelembe kell venni, hogy a szervezeti egységek sajátosságai miatt egy adott munkakör tartalma részben eltérő lehet az egyes szervezeti egységekben. Mivel az eltérések nem lényegiek, csak a részletekre vonatkoznak, és nem változtatják meg a munkakör jellegét, ezért nem kell őket különálló munkakörként kezelni.

A különbségek kezelése érdekében a munkaköri leírás készítésének három szintjét különböztetjük meg:

– törzs munkaköri leírás, amely az adott munkakör jellegzetes, meghatározó feladatait, jogköreit, felelősségeit tartalmazza, amelyek valamennyi szervezeti egységnél érvényesek, és elkülönítik az adott munkakört más munkaköröktől. A munkakört betöltő személytől független. Pl.: főelőadó (költségvetési), főelőadó (személyzeti)^1;

– kiegészítő munkaköri leírás, amely a törzs munkaköri leírást egészíti ki, és minden érintett szervezeti egység sajátosságait tükrözi. Csak a törzs munkaköri leírással együtt érvényes, így írja le a munkakör teljes tartalmát. Csak indokolt esetben kell kidolgozni, ha valóban új információkat tartalmaz a törzs munkaköri leíráshoz képest. Ez is független a munkakört betöltő személytől.

– A személyre szóló munkaköri leírás, amely egy adott szervezeti egységben egy adott munkakört betöltő személy feladatait, felelősségét, jogköreit stb. tartalmazza, és a törzs és kiegészítő munkaköri leírás alapján készíti el a vezető. Ez a kinevezési okmány melléklete, és egyben fontos szerepet tölt be, mint munkajogi dokumentum, mert a munkakör megnevezésével nagyvonalúan meghatározott munkaköri feladatokat pontosítja, egyértelműsíti. Ha a munkavállaló megkapta ezt a dokumentumot, akkor a munkaköri feladatokat érintő munkajogi vitákban nem a munkaköri megnevezés, hanem az ebben foglaltak képezik a megítélés alapját.

1.2. A munkaköri leírások kidolgozásának módja és felelősei

A munkaköri leírások kidolgozásához szükséges információkat több szinten lehet összegyűjteni:

– a szervezet tevékenységét leíró és szabályzó külső és belső dokumentumokból, mint jogszabályok, az állami irányítás egyéb jogi eszközei, kiemelten az SzMSz vagy ügyrend,

– a munkakörelemzésekből, mert az elemzési kérdőívek munkakörönként rendszerezett formában tartalmazzák a legfontosabb információkat. Ez a rendszerezés nagy vonalakban megegyezik a munkaköri leírás tartalmi rendszerével.

A munkaköri leírást az állománytáblában szereplő minden egyes munkakörre ki kell dolgozni. A kidolgozást több lépésben ajánlott elvégezni:

a) A munkakörök megnevezésének tisztázása és egységesítése

A szervezetek személyzeti szervei egységesítik a munkakörök megnevezését. A jogszabályokban átfogó munkaköri megnevezésekkel szereplő munkakörök esetében, mint az előadó, főelőadó, osztályvezető, főosztályvezető stb., ahol a feladatok szakterületenként eltérőek, szakterületenként kell egységes, a teljes szervezetben használható megnevezéseket adni, például zárójelben feltüntetve a szakterületet, pl.: előadó (költségvetési). Csak az ilyen jellegű munkakörök elkülönítése és megnevezésük egységesítése után lehet a munkaköri leírásokat kidolgozni.

b) A törzs munkaköri leírások kidolgozása

A törzs munkaköri leírást, amely az adott munkakör általános jellemzőit, jogköreit és felelősségi területeit tartalmazza, az országos hatáskörű szerv személyzeti szerve határozza meg a szervezeti egységek személyzeti szervezetének vagy szakemberének bevonásával, a jogszabályok, az SzMSz, illetve ügyrend alapján.

c) A kiegészítő munkaköri leírások kidolgozása

A törzs munkaköri leírásokat valamennyi szervezeti egység humánpolitikai szervezete vagy szakembere megkapja az országos hatáskörű szerv személyzeti szervétől. Ennek alapján, és – ha szükséges – figyelembe véve az adott szervezeti egység sajátosságait, minden szervezeti egység személyzeti szervezete vagy szakembere kidolgozza a kiegészítő munkaköri leírásokat a munkakörök közvetlen vezetőinek bevonásával, valamint a munkakörelemzések információinak felhasználásával. A kiegészítő munkaköri leírás csak plusz információkat tartalmazhat a törzs munkaköri leíráshoz képest, és az adott szervezeti egységben a munkakört betöltő személy(ek)től függetlennek kell lennie. Nem kötelező minden törzs munkaköri leírást kiegészítő leírással ellátni.

A törzs és kiegészítő munkaköri leírás tartalma személytől független. A két dokumentum elkészülés után bekerül a PEODESY-HR adatbázisába, így minden szervezeti egységben elérhető lesz a számítógépes hálózaton keresztül, és felhasználható konkrét emberi erőforrás menedzsment célokra (pl.: személyre szóló munkaköri leírások kidolgozására, munkaköri követelmények aktualizálására, a teljesítményértékelésre történő felkészülésre).

d) A személyre szóló munkaköri leírások elkészítése

A PEODESY-HR-ben megtalálható törzs és a szervezeti egységre jellemző kiegészítő munkaköri leírás alapján készíti el a vezető az adott munkakört betöltő egy vagy több munkavállaló személyre szóló munkaköri leírását, amelyben a személyi eltéréseket, különbözőségeket jeleníti meg, és amelyet a munkavállaló átvesz. Ez a dokumentum tartalmazza a munkavállaló feladatait, kötelezettségeit, és ez szolgál alapdokumentumként munkajogi viták esetén.

A személyre szóló munkaköri leírás lehet több, mint a törzs és kiegészítő munkaköri leírás, tehát tartalmazhat néhány plusz feladatot, amit a szervezeti egységben a vezető az érintett személyre bíz, pl. valamilyen speciális tudása vagy készsége miatt, de lehet kevesebb is, abban az esetben, ha a szervezeti egység nagy és több személy tölt be ugyanolyan munkakört, akik a specializáció elve alapján osztották el a feladatokat (pl. az egyik személyzeti előadó a személyzeti adatbázis karbantartásával foglalkozik, a másik személyzetfejlesztéssel, vagy a képzéssel).

1.3. A munkaköri leírások karbantartása

A szervezet munkakörei a környezeti és szervezeti változásoknak megfelelően változnak, egyes munkakörök megszűnnek, újak jelennek meg, másoknak a tartalma módosul, ezért a munkaköri leírásokat sem lehet statikusan kezelni, hanem folyamatos karbantartásukra van szükség.

A munkaköri leírás és a valóság közötti eltérések feltárásának lehetőségei:

– A munkakör közvetlen vezetője munkatársával értékelő megbeszélést tart, ahol közösen áttekintik a munkaköri leírásban leírtakat, meghatározzák és értékelik az eltéréseket.

– Nagyobb szervezetfejlesztési akció esetén az érintett munkakörök elemzését és munkaköri leírását át kell tekinteni, illetve az új munkakörök elemzését és munkaköri leírását el kell készíteni. A tevékenységet az országos hatáskörű szerv személyzeti egységének kell koordinálnia.

– Ha a szervezetben nem történik jelentős változás, a munkakörelemzéseket és munkaköri leírásokat egy-két évente át kell tekinteni (a szervezet vagy szervezeti egység dinamikájától függően a periódus vezetői megítélés tárgya), és aktualizálni kell.

Új munkakörök esetében a munkaköri leírást az új munkakörre vonatkozó szabályzatok, előírások figyelembe vételével az országos hatáskörű szerv személyzeti szervezete, valamint az érintett szervezeti egységek személyzeti szervezetei vagy szakemberei készítik el a munkakörök közvetlen vezetőivel együtt.

A változás – a szervezetfejlesztési akció vagy a változás mértékétől és kiterjedtségétől függően – érintheti csak a kiegészítő munkaköri leírást, ha az akció csak egy vagy több szervezeti egység tevékenységében eredményezett változást; vagy érintheti a törzs és kiegészítő munkaköri leírást, ha a változások a teljes szervezetre kiterjedtek, és megváltoztatták a munkakör tartalmát, jogköreit stb., és a változások a szervezet működését szabályzó dokumentumokban is megjelennek.

A munkaköri leírás, illetve a rá épülve készült személyre szóló munkaköri leírás karbantartása mind a vezető, mind a munkatársak közös érdeke, de a vezető felelőssége. Mivel a munkaköri leírás a különböző munkakörök közötti koordináció egyik fontos eszköze, és a vezető csak azoknak a feladatoknak az elvégzését várhatja el munkatársaitól, melyeket egyértelműen ismernek, komoly zavarok léphetnek fel a munkaköri leírás hiányában.

2. A munkaköri leírás tartalma

A munkaköri leírás, függetlenül attól, hogy törzs vagy kiegészítő leírásról van szó, ugyanazt a négy tartalmi fejezetet foglalja magába:

– általános információk,

– a munkakör tartalma,

– a munkavégzés körülményei,

– a munkakör betöltési követelményei.

A kiegészítő munkaköri leírás tartalma kiegészíti a törzs munkaköri leírást az egyes fejezetekben, de tartalma nem lehet ellentmondásban a törzs munkaköri leírás tartalmával.

A munkaköri leírások a következő elemeket tartalmazhatják^2:

2.1. Általános információk

2.1.1. A munkakör megnevezése

A munkakör megnevezésének, mint azonosítónak, kettős funkciója van:

– utal a munkakörben elvégzendő feladatokra,

– elkülöníti egymástól a munkaköröket.

Minden munkakört külön megnevezéssel kell ellátni, hogy így is biztosítani lehessen a munkakörök elkülönítését. Célszerű az egy szakterületen vagy szervezeti egységen belül egymástól lényegesen nem különböző munkaköröket egy munkakörként leírni, a közös részeket megjelenítve a törzs munkaköri leírásban, a szervezeti egységek sajátosságaiból adódó eltérő elemeket pedig a hozzá tartozó kiegészítő leírásokban. Alapvető követelmény, hogy már az elnevezés egyértelmű legyen, segítse a munkakörök azonosíthatóságát.^3.

2.1.2. Kódszám, FEOR szám

A személyzeti szakterület adja meg.

2.1.3. Érvényesség

A munkakör létezésének időbeni határait – ha az előre ismert – kell rögzíteni.

2.1.4. Munkakör célja, funkciója

Röviden össze kell foglalni a munkakör létesítésének indokát, célját és feladategyüttesét.

2.1.5. A munkakör helye a szervezeten belül

Ez a tartalmi elem általában a kiegészítő munkaköri leírásban jelenik meg.

Tartalmazza:

– A szervezeti egység megnevezését, ahol a munkakör található

– A közvetlen felettesi munkakör megnevezését:

A közvetlen felettes alatt azt a vezetői munkakört kell érteni, amelyik a szervezeti hierarchiában a munkakört betöltő felett áll. A felettes vezetői munkaköröket az alábbiak szerint kell megkülönböztetni, mivel az irányítói, valamint munkáltatói jogosítványok különböző vezetői munkakörökhöz tartozhatnak:

– az utasítási, ellenőrzési, beszámoltatási joggal rendelkező vezetői munkakör (általában ez a vezetői munkakör végzi az adott szervezeti egységnek a koordinációját, irányítását, melyhez az adott munkakör tartozik),

– a munkáltatói jogokkal rendelkező vezetői munkakör.

A közvetlen felettes felelős azért, hogy az adott munkakör munkaköri leírása naprakész legyen.

– Az alárendelt munkakörök megnevezése, ha vezetői munkakörről, illetve az irányított munkakörök megnevezése, ha irányítói munkakörről van szó.

2.2. A munkakör tartalma

2.2.1. A munkakör feladatainak felsorolása

A munkaköri leírások elkészítésének meghatározó célja a feladatok számbavétele, egyértelmű rögzítése. A feladatokat az alábbiak szerint célszerű rendszerezni.

a) A gyakoriság szerinti megkülönböztetés: A munkaköri leírás elsősorban a rendszeresen előforduló, ismétlődő tevékenységeket, tevékenységelemeket írja le és rendszerezi. Ezen túl azonban az időnként előforduló, alkalmanként végzendő feladatokat is fel kell tüntetni. Javasolható az évenként legalább egyszer előforduló tevékenységeket is szerepeltetni a munkaköri leírásban.

b) Tartalom szerinti megkülönböztetés: A feladatokat tartalmuk és hatáskörük szerint különítjük el szakmai, illetve vezetési, irányítási feladatokká. A teljesség igénye nélkül pl. az alábbi feladatcsoportokat különböztetjük meg:

– Szakmai feladatok:

= tervezési

= szervezési

= előkészítési

= kidolgozási

= oktatási, kiképzési

= közreműködői

= szakmai irányítási

= információgyűjtési és feldolgozási

= információadási, közvetítési

= elemzési

= értékelési

= ügyeleti

= készenléti

= ügyfélszolgálati

= egyéb (fel nem sorolt) tevékenységek

– Vezetési, irányítási, koordinációs feladatok:

= tervezési

= szervezési

= információgyűjtési

= koordinálási

= irányítási

= értékelési, motiválási, ösztönzési

= kapcsolattartási

= együttműködési

= tájékoztatási

A törzs munkaköri leírásban, ha nem lehetséges a részletezés, a feladatcsoportokat kell megnevezni.

2.2.2. Jogkörök

Azt fejezik ki, hogy a szervezet különféle folyamataira a vezetőknek, illetve a beosztott munkatársaknak milyen jellegű befolyása van. A jogkörök például az alábbiak lehetnek:

– Szakmai jogkörök:

= hatósági engedélyezési

= képviseleti

= kezdeményezési, javaslattételi, előterjesztési

= véleményezési

= ellenőrzési

– Irányítói, vezetői jogkörök:

= hatósági engedélyezési

= belső engedélyezési

= képviseleti

= kezdeményezési, javaslattételi, előterjesztési

= véleményezési, állásfoglalási

= ellenőrzési

= megbízási, utasítási

= parancsadási

= aláírási

= döntési

= munkáltatói

2.2.3. Felelősség

A felelősségi kör például az alábbiakra terjedhet ki:

– a szerv imázsa

– a munkaeszközök

– közvetlen beosztottak

– a szervezeten kívüli személyek

– a szerv, szervezet vagy szervezeti egység működése

– a szervezeten kívüli környezet, vagy személy (például ügyfelek) amelyre a munkafolyamat kiterjed

2.2.4. A kapcsolattartás kiterjedése és módja

Itt a munkakörre jellemző kommunikációs és együttműködési elemekre kell kitérni, ezek a kapcsolattartás környezetére, gyakoriságára és jellegére vonatkozhatnak.

2.2.5. Teljesítménykövetelmények

A teljesítménykövetelmények azt fejezik ki, hogy a szervezet, illetve a vezető milyen eredményeket vár el a munkakör betöltőjétől. Ha lehetséges, törekedni kell a teljesítménykövetelmények konkrét – lehetőleg számszerű – meghatározására. Azon munkakörök esetében, ahol a teljesítmény nem mérhető számszerűen, a kompetenciák munkavégzés közbeni alkalmazása szolgál a teljesítmény megítélésére.

2.3. A munkakör körülményei

2.3.1. A munkakörhöz rendelt eszközök

Mindazokat az eszközöket fel kell sorolni, amelyek jellegzetességük, fontosságuk, értékük, használatuk miatti felelősség következtében különleges jelentőséggel bírnak.

2.3.2. Speciális munkavégzési feltételek

Azokat a feltételeket kell felsorolni, amelyek számottevő fizikai vagy pszichés terhelést eredményeznek a munkavégzés során.

2.3.3. Munkaidő

Teljes munkaidős pozíció esetén 8 óra/nap, részmunkaidős pozíció esetén a részaránynak megfelelő óra/nap értéket kell beírni.

2.4. A munkakör betöltési követelményei

Azokat a minimális munkakört betöltővel szemben támasztott követelményeket tartalmazza, amelyeket az alkalmazáskor figyelembe kell venni, vizsgálni kell, és amelyek nélkül a munkakört nem lehet betölteni, illetve kivétel esetén a megfelelés határidőhöz van kötve.

2.4.1. Iskolai végzettség

Iskolarendszerű, vagy iskolarendszeren kívüli állami képzési rendszerben megszerzett általános és szakmai végzettséget kell feltüntetni, amely elengedhetetlen a munkakör betöltéséhez. A következő típusú ismeretekre vonatkozik:

– állami iskolai végzettség

– szakmai végzettség

2.4.2. A munkakör betöltésének egyéb feltételei

Itt kell feltüntetni mindazon kötelező tanfolyamokat, speciális ismereteket, vizsgákat, különböző vizsgálatokat, ezek elvégzésének legutolsó időpontját, amelyek nélkül a munkakör nem tölthető be. Például:

– speciális ismeretek

– számítástechnikai ismeretek

– idegennyelv-ismeret

– kötelező időszakos munkaköri alkalmassági vizsgálat periódusa

– kötelező munkavédelmi vizsga periódusa stb.

– vezetővé képzés

– szakvizsga

Megjegyzés: Csak azokat a kategóriákat kell szerepeltetni a munkaköri leírásban, amelyek elengedhetetlen feltételei a munkakör betöltésének, illetve amelyek kötelező karrier elemként határozhatók meg.

2.4.3. Tapasztalatok, kompetenciák

Azokat a kompetenciákat, illetve megszerzett tapasztalatot tartalmazza, amelyek nélkül a munkakör nem tölthető be, pl.:

– vezetői készségek

– szakmai tapasztalat

– vezetői tapasztalat, illetve gyakorlati idő

2.5 Záró információk

– a munkaköri leírás kidolgozója, illetve kiadója,

– a hatálybalépés időpontja,

– érvényességi időtartama.

3. A személyre szóló munkaköri leírás elemei

A személyre szóló munkaköri leírás elkészítésénél a törzs és kiegészítő munkaköri leírás elemei mellett még fel kell tüntetni a következőket:

A munkakör betöltője

A nevet, személyi adatokat kell feltüntetni.

Egyéb elemek

Minden olyan egyéb feladatot e helyütt kell felsorolni, amely a törzs, illetve a kiegészítő munkaköri leírásban nem szerepel, de a munkakört betöltő személyre vonatkozóan kötelezően végrehajtandó.

3. számú melléklet a 8/2002. (BK. 4.) sz. BM utasításhoz

A BELÜGYMINISZTÉRIUM TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI ÉS KARRIER-TÁMOGATÁSI RENDSZERÉNEK ALKALMAZÁSÁT SEGÍTŐ KOMPETENCIATÉRKÉP

Sor- szám	A kompetencia neve	A kompetencia meghatározása	Foko- zat	A kompetenciaszint leírása
1./1.	Felkészültség/ Szakmai ismeretek alkalmazásának szintje	A munkakör betöltéséhez szükséges elméleti és gyakorlati szakmai tudás alkalmazásának szintje.	1	Megszerzett ismereteit kis mértékben és alacsony hatásfokkal alkalmazza.
			2	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban szűk körűen, de többnyire megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
			3	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
			4	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal alkalmazza.
			5	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban újító, alkotó módon és kimagasló hatásfokkal alkalmazza, és ezzel mások munkáját is segíti.
1./2.	Felkészültség/ Az idegennyelv-tudás alkalmazásának szintje	Idegennyelv-tudás alkalmazásának szintje.	1	Megszerzett ismereteit kis mértékben és alacsony hatásfokkal alkalmazza.
			2	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban szűk körűen, de többnyire megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
			3	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
			4	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal alkalmazza.
			5	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban újító, alkotó módon és kimagasló hatásfokkal alkalmazza, és ezzel mások munkáját is segíti.
1./3.	Felkészültség/ A számítástechnikai ismeretek alkalmazásának szintje	Számítástechnikai tudás alkalmazásának szintje.	1	Megszerzett ismereteit kis mértékben és alacsony hatásfokkal alkalmazza.
			2	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban szűk körűen, de többnyire megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
			3	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal alkalmazza.
			4	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal alkalmazza.
			5	Megszerzett ismereteit a gyakorlatban újító, alkotó módon és kimagasló hatásfokkal alkalmazza és ezzel mások munkáját is segíti.
2./4.	Terhelés/ Munkakörül- ményekhez való alkalmazkodás képessége	A munkakörnyezet miatt fellépő hatásokhoz, a pszichés és a fizikális terhelésekhez való alkalmazkodás.	1	Normál munkakörülményekhez, illetve átlagos terheléshez is nehezen tud alkalmazkodni.
			2	Normál munkakörülményekhez, illetve átlagos terheléshez megfelelően alkalmazkodik.
			3	Normál munkakörülményekhez, illetve fokozott terheléshez való alkalmazkodása megfelelő.
			4	Szokatlan munkakörülményekhez, illetve fokozott terheléshez való alkalmazkodása megfelelő.
			5	Szokatlan, kirívóan rossz munkakörülményekhez, illetve fokozott terheléshez való alkalmazkodása is teljesen problémamentes.
3./5.	Kapcsolattartás/ Szóbeli kommunikáció (beszédkészség, beszédértés)	A gondolatok átadása és az elképzelések kifejezése a beszéd használatával, illetve a mások által elmondott gondolatok megértése.	1	Ismert körben is gondjai vannak a szóbeli kommunikációban. Beszédmódja nehezen érthető. Az egyszerű utasításokat még ismétlés után is nehezen érti meg.
			2	A egyszerű témakörökben és ismert körben a komunikáció nem jelent gondot, a legtöbb gondolatot tisztán fejezi ki beszéd útján, elismétlés és/vagy magyarázat után képes megérteni a legtöbb utasítást.
			3	Főleg ismert körben bonyolult témákban is képes a gondolatok és elképzelések érthető kifejezésére, illetve egyszeri hallás után képes megérteni az utasítások nagy részét.
			4	Bármilyen körben képes komplex gondolatok kifejezésére és magyarázatára, illetve a mások által kifejezett komplex elképzelések, gondolatok megértésére.
			5	Képes a hallgatóság számára érthető módon, tisztán kifejezni a komplex gondolatokat, elképzeléseket, előadásmódja mindig élvezetes és meggyőző; képes megérteni a bonyolult utasításokat, elképzeléseket, gondolatotokat.
3./6.	Kapcsolattartás/ Szóbeli kommunikáció, meghallgatási képesség	Mások által közvetített gondolatok meghallgatása és megértése.	1	Nem képes türelmesen, figyelmesen meghallgatni és egyértelműen megérteni azt, amit a beszélő mond.
			2	Képes türelmesen, figyelmesen meghallgatni másokat és megérteni azt, amit a beszélő mond.
			3	A meghallgatáson és a megértésen túl alapvetően képes arra is, hogy a beszélő gondolatait objektíven visszaadja.
			4	A meghallgatáson és a megértésen túl képes arra is, hogy a beszélő gondolataival azonosuljon és ezek függvényében saját nézeteit felülvizsgálja, ha indokolt megváltoztassa.
			5	A meghallgatáson és a megértésen túl képes arra is, hogy a beszélő gondolatait alkotó módon felhasználja, továbbfejlessze és azoknak megfelelően cselekedjen.
3./7.	Kapcsolattartás/ Írásbeli kommunikáció (szövegértés, fogalmazási készség)	Írásba foglalt gondolatok, elképzelések, hivatalos iratok, jegyzőkönyvek, jelentések, koncepciók megértése, valamint saját gondolatok írásbeli kifejezése.	1	Az egyszerű szöveget többszöri elolvasás után is nehezen érti meg. Írásban nehezen fejezi ki gondolatait, elképzeléseit. Átlag alatti nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, szegényes szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája mindig nagyon gyenge.
			2	Többszöri elolvasás és/vagy magyarázat után képes megérteni a legtöbb egyszerű szöveget. Az egyszerű gondolatokat, elképzeléseket képes közölni írásban. Gyenge nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, korlátozott szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája gyakran gyenge.
			3	Képes megérteni az egyszerű, írott szöveg nagy részét egyszeri elolvasás után. A legtöbb elképzelést és gondolatot képes írásban közölni. Elfogadható nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, átlagos szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája általában elfogadható.
			4	Komplex gondolatokat, elképzeléseket képes megérteni újraolvasás és/vagy kevés magyarázat után. Képes a legtöbb komplex gondolatot, elképzelést érthetően írásban közölni. Jó nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, átlagon felüli szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája jó minőségű, legtöbb esetben külső használatra is alkalmas.
			5	Általában első olvasásra képes megérteni bármely bonyolult írott utasítást, elképzelést, gondolatot. Képes minden komplex gondolatot, elképzelést érhetően kifejezni írásban. Tömör, szabatos kifejezésmód, kiváló nyelvtan és helyesírás, gazdag szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája mindig kiemelkedő minőségű, külső használatra is alkalmas.
3./8.	Kapcsolattartás/ Szervezeten kívüli kapcsolattartási képesség	A munkavégzéshez szükséges kapcsolatfelvétel és kapcsolattartás más szervezetekkel, intézményekkel, valamint ügyfelekkel.	1	Nem képes a szervezetet képviselni külső kapcsolatokban. Ügyfélkapcsolat esetén nagyszámú igazolt panasz érkezik vele kapcsolatban.
			2	Kapcsolatteremtő képessége gyenge, még egyszerű és konfliktusoktól mentes helyzetekben is gyakran helytelenül reagál. Az ügyfélkapcsolatban időnként igazolt panaszok érkeznek vele kapcsolatban.
			3	Kapcsolatteremtő képessége általában jó, de a váratlan, illetve komplex vagy konfliktusos helyzetekben nem mindig tud megfelelően reagálni. Igazolt panasz csak nagyon ritkán érkezik be ellene.
			4	Kapcsolatteremtő képessége jó, komplex, váratlan helyzetekben is képes megfelelően reagálni, megőrzi nyugalmát. Tevékenységét az ügyfelek többsége pozitívan értékeli.
			5	Külső kapcsolatokban magas színvonalon képes a szervezetet képviselni, illetve minden helyzetben tud megfelelő kapcsolatot kialakítani és fenntartani az ügyfelekkel. Tevékenységét az ügyfelek pozitívan értékelik.
3./9.	Kapcsolattartás/ Együttműködési készség	A munkafeladatok elvégzését támogató, segítő viszony, kooperáció, segítőkészség, a munkacsoportba való beilleszkedés és pozitív, konstruktív hozzáállás.	1	A munkavégzés során nem képes a feladatok elvégzéséhez szükséges támogató, segítő viszony kialakítására, kooperációra, konstruktív hozzáállásra. Nem vagy csak nehézségek árán képes beilleszkedni a munkacsoportba.
			2	Általában hasonló végzettségű, ill. beosztású kisebb csoportban képes segítő, támogató, kooperációs munkaviszony kialakítására, rutinfeladatok megoldása során. Beilleszkedése a munkacsoportba megfelelő.
			3	Hasonló végzettségű, ill beosztású kisebb csoportban képes segítő munkaviszony kialakítására, bármilyen feladat megoldásában, pozitív hozzáállásával előrelendíti a megoldást. Beilleszkedése zökkenőmentes.
			4	A szervezeten belül különböző típusú munkafeladatok megoldásában képes bárkivel együtt dolgozni. Beilleszkedése a munkacsoportba zavartalan, munkatársaival kiegyensúlyozott, harmonikus kapcsolatban áll.
			5	Nagy hatékonysággal képes együtt dolgozni bárkivel a szervezetből, vagy kívülről különböző típusú munkafeladatok megoldásában is. A munkacsoport kiemelkedően aktív tagja, igazi csapatjátékos.
3./10.	Kapcsolattartás/ Konfliktuskezelés	A felmerült nézeteltérések, konfliktusok okozta feszültségek csökkentése, megszüntetése.	1	Konfliktushelyzetben elveszíti önuralmát, várja hogy a helyzet megoldódjon magától, vagy mások oldják meg. Semmit sem tesz a konfliktus megoldásáért, sőt viselkedésével csak fokozza azt.
			2	Konfliktushelyzetben általában nem veszíti el önuralmát, de komolyabb, váratlanabb helyzetekben inkább visszavonul, másoktól várja a megoldást.
			3	Konfliktusok esetén aktívan részt vesz a helyzet megoldásában és általában jó irányba tereli a folyamatokat.
			4	Komolyabb konfliktusok esetén is aktívan, kezdeményezően vesz részt a megoldásban, csökkenti vagy megszünteti a helyzetből adódó feszültségeket.
			5	Képes diplomatikusan, szak- és jogszerűen, higgadtan megoldani a legbonyolultabbnak látszó konfliktushelyzeteket is és fellépésével minden esetben csökkenti vagy megszünteti a kialakult feszültségeket.
4./11.	Felelősség/ Felelősségtudat	Azon jellemzők összessége, melyek meghatározzák a cselekedetek, kijelentések következményeiért történő felelősségvállalást.	1	Felelősségtudata igen alacsony szintű, nem képes belátni, milyen következményei lehetnek cselekedeteinek és nem is hajlandó a felelősséget vállalni értük.
			2	Cselekedeteit úgy választja meg, hogy a következmények minél kisebb horderejűek legyenek, ezekért vállalja a felelősséget.
			3	Általában vállalja a felelősséget saját cselekedeteiért, amelyeknek következményei jelentősek is lehetnek.
			4	A jelentős horderejű és nehezen visszafordítható cselekedeteiért is vállalja a felelősséget.
			5	Nagy horderejű és visszafordíthatatlan döntéseiért – melyek az egész szervezetre kiterjedhetnek – valamint stratégiai jellegű állásfoglalásaiért is vállalja a felelősséget.
4./12.	Felelősség/ Egyéni megjelenés	Általános megjelenési kultúra, viselet, öltözet.	1	Nem fektet megfelelő hangsúlyt személyes megjelenésére, öltözékére
			2	Kevés hangsúlyt fektet személyes megjelenésére, öltözékére.
			3	Ápolt és rendezett, de az összbenyomás nem mindig az elvárások szerinti.
			4	Ápolt és rendezett, öltözéke az elvárásoknak megfelelő.
			5	Ápolt és rendezett, megjelenése kellemes, belső és külső környezetben mindig megfelelően reprezentálja a szervezetet.
4./13.	Felelősség/ Szabálytudat, fegyelmezettség	A munkavégzést alapvetően meghatározó szabályrendszer betartása. A vezető utasításaival és felügyeletével szemben tanúsított magatartás, illetve véleménynyilvánítás a vezető felé.	1	Öntörvényű, aki általában nem tartja be a szabályokat, sőt büszke is erre. Aktívan ellenáll az irányításnak és a felügyeletnek.
			2	Csak azokat a szabályokat tartja be, amelyek megegyeznek saját értékrendjével, a többieket nem létezőnek tekinti. Állandóan kritikai megjegyzései vannak az elvégzendő feladatokról, de azok nem a jobb megértést célozzák, általában nem mutatnak építő jelleget.
			3	Munkája során általában betartja a szabályokat, bár időnként észrevehető ezek megszegése vagy egyéni értelmezése. Általában elfogadja az utasításokat, a kiosztott feladatokat végrehajtja.
			4	A munkavégzés során gondosan vigyáz arra, hogy mindig a szabályoknak megfelelően járjon el. Aktív kapcsolata van a vezetővel, építő jellegű kérdései és érvei vannak a munkával kapcsolatban.
			5	A munkavégzés során a szabályok által kínált mozgástéren belül maradva, az adott helyzet megoldását legjobban segítő lehetőséget választva jár el. Minden esetben él a szervezet adta véleménynyilvánítási lehetőségekkel.
4./14.	Felelősség/ Szervezet iránti lojalitás	A szervezet iránti elkötelezettség, a szervezettel való azonosulás.	1	A szervezet nem jelent számára többet, mint a jelenlegi munkahelyet, amelyet bármikor elcserélhet egy másikra.
			2	Alapvetően kötődik a szervezethez, azonosulása a szervezet céljaival, értékrendjével – jobb ajánlat esetén – megingatható.
			3	Kötődik a szervezethez, annak céljaival és értékrendjével azonosul.
			4	A szervezet céljait, értékrendjét teljes mértékben elfogadja, a saját és a szervezet érdekeit összhangba tudja hozni, ill. kezelni.
			5	Erősen kötődik a szervezethez, amelynek mindig szem előtt tartja céljait, érdekeit, gyakran másokat is ebbe az irányba motivál, késztet.
5./15.	Feladat- és problémamegoldás/ Az információkezelés és feldolgozás szintje	Információk kezelésének, használatának és feldolgozásának szintje.	1	Nem képes a munkájához kapcsolódó egyszerű információk használatára és/vagy rögzítésére.
			2	Képes a munkájához kapcsolódó egyszerű és kis számú információ rögzítésére és/vagy értelmezésére, használatára.
			3	Összetett vagy nagy mennyiségű információ rögzítésére és/vagy értelmezésére is képes.
			4	Képes összetett vagy nagy mennyiségű információ rögzítésére, elemzésére, értékelésére és feldolgozására.
			5	Képes a szervezet számára jelentőséggel bíró összetett vagy nagy mennyiségű információ felkutatására, tanulmányozására, felhasználására, logikus következtetések levonására, ill. azok érthető közreadására.
5./16.	Feladat és problémamegoldás/ A testületismeret alkalmazásának szintje	A szervezet (OKF) ismeret alkalmazásának szintje (pl. szervezeti felépítés, irányítási, feladat-, kommunikációs- és informatikai rendszer).	1	Nem képes átlátni a szervezet felépítését, irányítási, feladat-, kommunikációs és informatikai rendszerét.
			2	A szervezeti működés egyes elemeit átlagos szinten ismeri, de az egész szervezetre vonatkozó átfogó képpel nem rendelkezik.
			3	A szervezeti működés meghatározó elemeit, kapcsolódási pontjait átfogóan ismeri.
			4	A szervezet minden meghatározó elemét, szintjét apró részletességgel, kiválóan ismeri.
			5	A szervezet kiváló ismeretén túl, annak a közigazgatásban elfoglalt helyét és szerepét is pontosan látja.
5./17.	Feladat- és problémamegoldás/ Hely- és személyismeret alkalmazásának szintje	A szakmai munkavégzéséhez szükséges hely- és személyismeret alkalmazásának szintje.	1	Nem vagy csak kis mértékű hely- és személyismerettel rendelkezik .
			2	Hely- és személyismerete állandó környezetben szűk körre terjed ki.
			3	Hely- és személyismerete állandó környezetben tág körre terjed ki.
			4	Állandóan változó környezetben szűk körű hely- és személyismeret kialakítására képes.
			5	Állandóan változó környezetben tág körű hely- és személyismeret kialakítására képes, könnyen és gyorsan alkalmazkodik a változó körülményekhez.
5./18.	Feladat- és problémamegoldás/ Problémára való nyitottság	Az új problémák észrevétele, felfedezése, ezek befogadása és megértése, amely megoldásukra való törekvéssel párosul.	1	Szinte soha nem észleli a megoldásra váró problémákat, mindig másoknak kell a figyelmét ezekre felhívni.
			2	Némi külső segítséggel észreveszi a problémákat, ha azok a saját szakterületén vannak, vagy ha nagyon hasonlítanak a már megoldott feladatokhoz.
			3	Külső segítség nélkül képes saját szakterületén felismerni és megoldani a rutin jellegű problémákat.
			4	Külső segítség nélkül képes a felelősségi köréhez lazán kapcsolódó, újszerű problémákat is észrevenni, felismerni és eredményesen megoldani.
			5	Munkaköri felelősségi körétől függetlenül is képes összefüggő problémák felismerésére és megoldására, illetve ezek értékelésére és elemzésére.
5./19.	Feladat- és problémamegoldás/ Kreatív probléma- megoldás	Az újszerű alternatívák, megoldások kigondolása, ötletgazdagság az általános és a speciális szakmai ismeretek gyakorlati alkalmazása, ill. a problémamegoldási alternatívák kidolgozása során.	1	Alig képes általános és speciális ismereteit a gyakorlatban alkalmazni. Általában nincsenek saját ötletei, elképzelései, másokra támaszkodik.
			2	Általában képes általános és speciális szakmai ismereteit átültetni a gyakorlatba. Esetenként olyan ötletei vannak, amelyek a probléma végső megoldásához vezetnek.
			3	A meglevő megoldásokból, új összefüggések megtalálásával képes hatékonyabb megoldásokat kigondolni.
			4	Általános és speciális ismereteit gyakran kreatív módon is képes a gyakorlatban alkalmazni. Számos eredeti, újító ötlete van, amelyek közül sok a gyakorlatban is alkalmazható.
			5	Általános és speciális ismereteit mindig kreatívan ülteti át a gyakorlatba. Képes összefüggések megtalálására, nagyobb rendszerek kimunkálását szolgáló gondolatok kifejtésére, szokatlan megoldások kialakítására.
6./20.	Személyi tulajdonságok/ Önállóság	A közvetlen irányítás, útmutatás nélküli munkavégzés, a saját tevékenység megszervezése, időgazdálkodás.	1	Általában nem cselekszik közvetlen irányítás, útmutatás nélkül, a határidőket többnyire elmulasztja betartani.
			2	A kiadott egyszerű feladatokat – amennyiben megkapta a szükséges útmutatást – egyedül, határidőre el tudja végezni. Ha a megszokottól eltérő helyzetbe kerül, nem cselekszik a vezető megkérdezése nélkül.
			3	Ha megkapta a szükséges útmutatást, önállóan, határidőre el tudja végezni a feladatot. Ha új helyzetbe kerül, amennyiben a kockázat nem túl nagy, akkor önállóan hozza meg a döntést.
			4	Általában elegendő csak a célkitűzést megfogalmazni és a rendelkezésre álló eszközöket, ill. feltételeket biztosítani, ami után ő önállóan, a megadott időn belül elvégzi a feladatot.
			5	Önállóan képes megfogalmazni a célkitűzést, megteremteni a feltételeket és határidőre elvégezni a feladatot.
6./21.	Személyi tulajdonságok/ Határozottság, magabiztosság	Véleményének, elképzelésének magabiztos fenntartása és megvédése, határozott fellépés.	1	Általában nincs határozott véleménye, elképzelése, meglehetősen bizonytalan önmagában és tevékenysége helyességében is.
			2	Képes véleménye elfogadtatása érdekében határozottan fellépni, de ha nem kap megfelelő támogatást a végrehajtáshoz, akkor általában elbizonytalanodhat.
			3	Amennyiben külső megerősítést kap, képes a határozott fellépésre és a cselekvésre. Elképzeléseinek igyekszik érvényt szerezni. Elfogadtatásukhoz általában a meggyőzés erejére támaszkodik.
			4	Képes határozottan cselekedni és elképzeléseit meggyőzően közvetíteni, ill. megvédeni.
			5	Fellépése, cselekedetei minden esetben és helyzetben határozottak, céltudatosak. Nézeteit képes a meggyőzés eszközével megvédeni, ill. azt másokkal elfogadtatni.
6./22.	Személyi tulajdonságok/ Rugalmasság	A munkavégzés során felmerülő problémák egyidejű kezelése.	1	A változó körülmények ellenére elmulasztja viselkedését, gondolkodásmódját megváltoztatni. Gondolkodásmódja, feladat-végrehajtása sablonos, kötött, nehezen tud váltani. Mereven ragaszkodik a sablonokhoz.
			2	Képes a rutin jellegű feladatokat ellátni, de újszerű vagy váratlan helyzetben nehézséget okoz számára a váltás és csak néhány problémát tud egyidejűleg kezelni.
			3	Képes a munkavégzéshez kötődő problémákat egyidejűleg kezelni, gondolkodásmódja alapvetően nyitott, kész az új dolgok megértésére, befogadására.
			4	Munkaköri feladatrendszerén belül nyitottan, rugalmasan gondolkodik, a teljesítmény és a hatékonyság növelése érdekében mindig képes a változtatásokra, általában több problémát is tud egyidejűleg kezelni. Figyelmét képes megosztani.
			5	Pozitívan reagál a váratlan helyzetekben is, gondolkodásmódja nyitott több, stratégiai jelentőséggel bíró problémát tud egyidejűleg, kreatív, alkotó módon kezelni.
6./23.	Személyi tulajdonságok/ Motiváció	Belső erő, késztetés a célok eléréséhez, a feladatok elvégzéséhez, külső beavatkozások nélkül. A siker, a jól végzett munka fontossága, közvetlen késztetés nélkül, mely személyes elégedettséghez vezet.	1	Gyenge az elhivatottsága és a teljesítménye. Kerüli a munkát és hiányzik belőle a lelkesedés. A mindennapi megélhetés biztosításán kívül nincsenek saját célkitűzései, munkájában nem mutat ambíciót a siker elérésére.
			2	A kiadott feladatokat elvégzi, de csak annyit amennyi éppen szükséges, ezért igényli az állandó felügyeletet. Hozzáállása másokat nem inspirál. Saját célkitűzései vannak, de ezek kis mértékben kapcsolódnak a munkához, a szakmai fejlődéshez. Kevés ambícióval rendelkezik.
			3	Munkáját kevés felügyelet mellett alapvetően kezdeményezően látja el, ezzel inspirálja munkatársait. Vannak megfogalmazott szakmai, fejlődési célkitűzései, de nem cselekszik következetesen ezek megvalósítása érdekében. Ambícióit ritkán tárja fel.
			4	Képes önállóan és kezdeményezően cselekedni, magas lelkesedést mutat. Keresi a munkát és ha kell, többletfeladatokat is szívesen ellát. A saját maga számára megfogalmazott szakmai, ill. fejlődési célkitűzéseit – a felmerülő nehézségek ellenére is – általában igyekszik következetesen megvalósítani.
			5	Bármilyen cél és feladatcsoport vonatkozásában világosan kimutatja kezdeményezőkészségét, kiemelkedő lelkesedésével vezetőit is inspirálja. Önálló munkavégzésével, többletfeladatok vállalásával növeli szervezete hatékonyságát, eredményességét. Konkrét szakmai célkitűzéseinek elérésére kidolgozott, hosszabb időszakot átívelő terve van, amit állhatatosan, kitartóan követ. Alapvetően sikerorientált.
6./24.	Személyi tulajdonságok/ Megbízhatóság, etikus magatartás	Becsületesség, szavahihetőség, megvesztegethetetlenség, őszinteség.	1	Nem megbízható, becsületessége, szavahihetősége erősen helyzettől függő.
			2	Amennyiben helyzete és egyéni érdekei úgy kívánják, képes megbízhatóan, szavahihetően viselkedni.
			3	A helyzettől és a saját érdekeitől függetlenül is képes lenne megbízhatóan, őszintén viselkedni, de a körülmények hatására eltérhet ettől.
			4	Minden vonatkozásban, illetve szituációban képes megbízhatóan, megvesztegethetetlenül és őszintén viselkedni.
			5	Belső meggyőződésből példamutató és teljes megbízhatóságról, megvesztegethetetlenségről, illetve őszinteségről és becsületességről tesz tanúbizonyságot és erre motivál másokat is.
6./25.	Személyi tulajdonságok/ Kezdeményező- készség	Problémák feltárásának, megoldásának, elvégzésének önálló kezdeményezése.	1	A jól megszokott tevékenységet rutinszerűen végzi, soha nem kezdeményez, csak vezetői utasításra cselekszik.
			2	Általában akkor kezdeményező, ha a helyzet a megszokotthoz hasonló és a kockázatot sem érzi nagynak.
			3	Biztos munkatársi, illetve vezetői támogatás, valamint kiszámítható kockázatvállalás esetén kezdeményezően lép fel.
			4	A megszokottól eltérő helyzetben is képes a problémák feltárására és önálló kezdeményezésen alapuló megoldására. Kockázatvállalása az ésszerűség, a szakszerűség és a jogszerűség határai között marad.
			5	Minden esetben felismeri a valós problémákat, azok megoldási lehetőségeit és a kockázatvállalás mértékét. Kezdeményezőkészsége töretlen és aktivizáló hatású.
6./26.	Személyi tulajdonságok/ Igényesség	Magas minőségű, precíz munkavégzés irányti igény.	1	Munkája általában gyenge minőségű, nem fordít figyelmet a formai és tartalmi követelményekre, gondjai vannak a határidők betartásával, minden esetben ellenőrzésre szorul.
			2	Munkája általában megfelelő minőségű, a formai és tartalmi követelmények, valamint a határidők betartását szem előtt tartja, de gyakran ellenőrzésre, segítségre szorul.
			3	Munkája megfelelő minőségű és határidőre elkészülő. Az előírt formai, illetve tartalmi szempotok szerinti. Ellenőrzésre és segítségre csak ritkán szorul.
			4	A határidőre elkészített munkáinak többségére a precizitás és a szakértelem a jellemző. Ellenőrzésre és segítségre alig szorul.
			5	A határidők betartásával mindig kiváló minőségű, példaértékű, professzionális munkát végez.
7./27.	Vezetői és irányítói magatartás/ Tervezőkészség	A jövő célkitűzéseinek megállapítása, az elvégzendő feladatok ütemezése és a munkavégzés körülményeinek biztosítása, a szükséges tervek kidolgozása.	1	Nem képes még rövid távra sem tervezni, a feladatok ütemezését megfelelően meghatározni.
			2	A kipróbált, ismert folyamatok, feladatok rövid távú tervezése, ütemezése nem okoz semmilyen gondot.
			3	Rövid távon bármilyen folyamat, feladat esetében képes jó tervet, feladatütemezést kidolgozni.
			4	Hozzáértően tervez középtávú időtartamra, akár nagyobb szervezeti egységre vonatkozóan is.
			5	Hosszú távú stratégiai terveket képes kidolgozni az egész szervezetre vonatkozóan.
7./28.	Vezetői és irányítói magatartás/ Szervezőkészség	Mások munkájának megszervezése, időrendbe állítása, az erőforrások optimális kihasználása.	1	Beosztottjai munkáját nem képes megszervezni, a rendelkezésére álló erőforrásokkal hatékonyan gazdálkodni.
			2	Kis létszámú csoport, ill. rutinfeladatok esetében, némi segítséggel megfelelően megszervezi a feladat-végrehajtást, az erőforrások elosztását és felhasználását.
			3	Kis létszámú csoport, nem csak rutin jellegű feladatait, segítség nélkül is képes jól megszervezi, a rendelkezésére álló erőforrásokkal hatékonyan gazdálkodik.
			4	Nagyobb létszámú csoport, illetve több szervezeti egység munkáját képes az elvárt színvonalon összehangolni, ill. megszervezni nem várt helyzetekben is. A rendelkezésére álló erőforrásokkal optimálisan, jó hatásfokkal gazdálkodik.
			5	Képes a szervezet egészét, nagymennyiségű erőforrás, ill. nagyszámú munkatárs feladat-végrehajtását megszervezni, mégpedig különleges, váratlan helyzetekben, kiemelkedő munkaterhelés esetén is.
7./29.	Vezetői és irányítói magatartás/ Követelmény- támasztás	A vezető igényessége a beosztottaival szemben támasztott elvárásokban. Az ellenőrzés jellege, mikéntje.	1	Nem támaszt konkrét elvárásokat a beosztottakkal szemben, tevékenységüket csak felületesen vagy egyáltalán nem ellenőrzi.
			2	Beosztottai felé ugyan megfogalmaz konkrét elvárásokat, de nem bátorítja és segíti őket azok elérésében. A feladat-végrehajtás ellenőrzése mellőzi a tervszerűséget, a tudatosságot.
			3	Általános elvárásai vannak a beosztottakkal szemben, azok teljesítését általában számon kéri, rendszeresen ellenőrzi a végrehajtás mikéntjét és segítséget is nyújt a megvalósításhoz.
			4	Konkrét, ill. speciális elvárásai is vannak a beosztottakkal szemben, azok megvalósítását számon kéri. Tudatos ellenőrző tevékenysége homlokterében a hibák, a hiányosságok segítő szándékú javítása áll.
			5	Elvárásai mínőségileg és mennyiségileg is magas mércét állítanak az érintettekkel szemben. Ezek teljesítését számon kéri, de a beosztottak mindig számíthatnak együttműködő, támogató segítségére.
7./30.	Vezetői és irányítói magatartás/ Döntési készség	A helyzetből adódó legjobb megoldás kiválasztása. A kidolgozott alternatívák közül, a rendelkezésre álló információk alapján a helyzet súlyának megítélése logikus gondolkodással.	1	A döntési helyzeteket általában nem vállalja fel vagy másokra hárítja a döntés meghozatalát.
			2	Felelősségi körében kevés útmutatással képes megfelelően dönteni, de inkább a rutinszerű, kis kockázatú döntéseket preferálja.
			3	Felelősségi körében általában irányítás nélkül képes megalapozott döntéseket hozni.
			4	Munkakörében útmutatás nélkül önálló és hatékony döntések meghozatalára képes. Az újszerű és a nagyobb kockázattal járó döntéseket is felelősséggel felvállalja.
			5	Stratégiai jellegű döntések meghozatalára is képes. Előre gondolkodik, súlyozza a tényeket, képes tökéletesen alkalmazkodni az új helyzetekhez, információkhoz, úgy ahogy kell és akkor, amikor kell.
7./31.	Vezetői és irányítói magatartás/ Kapcsolattartás az irányítására bízott munkatársakkal, a beosztottakkal való bánásmód	A vezető stílusa	1	Utasításai gyakran nem egyértelműek, ugyanakkor ellentmondást nem tűrőek. Az irányítottakat soha nem vonja be a problémák megoldásába, nem veszi figyelembe véleményüket, nem értékeli a jó teljesítményeket, fellépése elégedetlenséget vált ki.
			2	Zömében egyértelmű utasításokat ad, az irányítottakat ritkán vonja be a problémák megoldásába, az esetek többségében saját akaratát érvényesíti. Beosztottaival személytelen kapcsolattartásra törekszik.
			3	Egyértelműek utasításai, támaszkodik munkatársai véleményére. Gyakran bevonja őket a döntések előkészítésébe. Esetenként él a feladatok delegálásának lehetőségével.
			4	Kiegyensúlyozottan irányít, utasításai egyértelműek, világosak és teljesíthetők. Támaszkodik munkatársai véleményére, rendszeresen él a feladatok delegálásának lehetőségével. Kellő empátiával viszonyul munkatársaihoz.
			5	Különleges körülmények közepette is határozott, egyértelmű és teljesíthető utasításokkal irányít. Munkatársait differenciáltan bevonja a problémák megoldásába, bátorítja, motiválja őket. Empátiás készsége magas.
7./32.	Vezetői magatartás/ Vezetői szerep elfogadtatása	A beosztottak tiszteletének kivívása, tekintély megszerzése, együttműködésük megnyerése.	1	Nem tudja elfogadtatni magát a beosztottakkal, nem képes tekintélyt szerezni.
			2	Rutin jellegű feladatellátás, ill. kisszámú csoport irányítása során is gyakran előfordul, hogy vezetői tekintélyét nem tudja megőrizni, fenntartani.
			3	Rutin jellegű feladatellátás és kisszámú csoport irányítása esetén jó együttműködés kialakítására és tekintélyének megőrzésére képes.
			4	Váratlan helyzetekben és nagyobb csoport irányítása során is ki tudja vívni és meg tudja őrizni vezetői tekintélyét. A beosztottak elfogadják vezetőnek.
			5	A munkatársak létszámától és a helyzet komplexitásától függetlenül nem csak a csoport, a szervezeti egység kinevezett, formális vezetője, hanem informális vezető is.
7./33.	Vezetői magatartás/ Munkatársak fejlesztése	A vezető azon képessége, mely segítségével reálisan fel tudja mérni az egyes munkatársak ismereti szintjét és azok fejlődési igényeit, illetve ezeket összhangba tudja hozni a szervezet elvárásaival, valamint lehetőségeivel. Ennek megfelelően az érintett beosztottak számára biztosítja a továbbképzés, illetve a fejlesztés lehetőségét.	1	Nem vagy nagyon keveset foglalkozik a munkatársak tudásának, ill. személyiségének fejlesztésével.
			2	Időnként kihasználja a felkínált továbbképzési, fejlesztési formákat, de ezt véletlenszerűen teszi. Nem vagy csak kevéssé ismeri a valós igényeket és lehetőségeket, ezért a fejlesztési akciók hatékonysága igen alacsony.
			3	Nem csak felismeri a fejlesztési igényeket, de él is a rendelkezésére álló lehetőségek kihasználásával, az érintettek számára történő biztosításával.
			4	Jól ismeri a fejlesztési igényeket és lehetőségeket. Munkatársai részére rendszeresen biztosítja a célirányos fejlődést, mely hatására a teljesítmény, a munkavégzés minősége érzékelhető növekedést mutat.
			5	Tudatosan, a testület és az egyén érdekeinek kölcsönös figyelembevételével alkalmazza a fejlesztést. E tevékenységet a testület hosszú távú stratégiai elképzelései megvalósításának szolgálatába állítja.

4. számú melléklet a 8/2002. (BK. 4.) sz. BM utasításhoz

FELADAT- ÉS ÉRTÉKELŐ ADATLAP A KOMPLEX EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSHEZ

A munkavállaló neve
Születési helye, ideje
Anyja neve
Szervezeti egység megnevezése
A munkakör megnevezése
Az értékelő neve, beosztása
Az értékelésen résztvevő neve, beosztása

I. CÉLKITŰZÉSEK

1.	Kiemelt (stratégiai) célkitűzések vagy szakmai célfeladatok:
2.	Kompetencia célok¹:
3.	Az egyén fejlesztését/fejlődését szolgáló célfeladatok:

1 Az egyéni teljesítmény minőségét kifejező kompetencia (munka- és magatartásértékelési) célfeladatok.

II. Év közben felmerülő feladatok

III. A teljesítmény részletes értékelése

1.	A „Célkitűzések” 1. és 2. pontjában foglaltak teljesítésének szöveges értékelése:²
2.	A „Célkitűzések” 3. pontjában foglalt fejlesztési célkitűzések szöveges értékelése:

2 Itt kell elvégezni az értékelési célkitűzések komplex szöveges értékelését, szerepeltetve olyan konkrét mérőszámokat, melyek képesek a teljesítmény mennyiségét kifejezni. Ugyancsak itt kell szerepeltetni az egyén fizikai, illetve lövészeti teljesítménymutatóit.

3. A teljesítmény kompetenciák szerinti értékelése

Kompetencia		Teljesítményszint³
1.	Felkészültség	–
1./1.	A szakmai ismeretek alkalmazásának szintje
1./2.	Az idegennyelv-tudás alkalmazásának szintje
1./3.	A számítástechnikai ismeretek alkalmazásának szintje
2.	Terhelés	–
2./4.	Munkakörülményekhez való alkalmazkodás szintje
3.	Kapcsolattartás	–
3./5.	Szóbeli kommunikáció (beszédkészség, beszédértés)
3./6.	Meghallgatási képesség
3./7.	Írásbeli kommunikáció (szövegértés, fogalmazási készség)
3./8.	Szervezeten kívüli kapcsolattartási képesség
3./9.	Együttműködési készség
3./10.	Konfliktuskezelési készség
4.	Felelősség	–
4./11.	Felelősségtudat
4./12.	Egyéni megjelenés
4./13.	Szabálytudat, fegyelmezettség
4./14.	Szervezet iránti lojalitás
5.	Feladat- és problémamegoldás	–
5./15.	Az információkezelés és feldolgozás szintje
5./16.	A testületismeret alkalmazásának szintje
5./17.	Hely- és személyismeret alkalmazásának szintje
5./18.	Problémára való nyitottság
5./19.	Kreatív problémamegoldás
6.	Személyi tulajdonságok	–
6./20.	Önállóság
6./21.	Határozottság, magabiztosság
6./22.	Rugalmasság
6./23.	Motiváció
6./24.	Megbízhatóság, etikus magatartás
6./25.	Kezdeményezőkészség
6./26.	Igényesség
7.	Vezetői és irányítói magatartás
7./27.	Tervezőkészség
7./28.	Szervezőkészség
7./29.	Követelménytámasztás
7./30.	Döntési készség
7./31.	Kapcsolattartás az irányítására bízott munkatársakkal, beosztottakkal való bánásmód
7./32.	Vezetői szerep elfogadtatása
7./33.	Munkatársak fejlesztése

3 A teljesítményszintnél a 4. számú mellékletben található Kompetencia térkép 4. oszlopában szereplő fokozatot kell megjeleníteni.

IV. A teljesítményértékelés eredménye

Az éves teljesítményszint megállapítása (a megfelelő szinthez „X” beírni):

! A munkatárs soron kívüli minősítése szükséges

! A munkatárs fejlesztésre szorul

! A munkatárs teljesítménye megfelelő

! A munkatárs teljesítménye jó

! A munkatárs teljesítménye kiválóan megfelelő

! Vezetői Utánpótlási Adatbankba javaslom

! A következő kompetenciák fejlesztése szükséges:

1.
2.
3.
4.
5.

Komplex szöveges értékelés:

V. Célkitűzések és megállapodások a következő időszakra

1.	Kiemelt (stratégiai) célkitűzések vagy szakmai célfeladatok:
2.	Kompetencia célok⁴:
3.	Az egyén fejlesztését/fejlődését szolgáló célfeladatok:

4 Az egyéni teljesítmény minőségét kifejező kompetencia (munka- és magatartásértékelési) célfeladatok.

Hozzájárulok adatbankba vételemhez: igen/nem

Kelt: .....................................................

...................................................... .....................................................

értékelő aláírása értékelt aláírása

A munkavállaló észrevételei a teljesítményértékelésről

5. számú melléklet a 8/2002. (BK. 4.) sz. BM utasításhoz

A komplex egyéni teljesítményértékelés folyamata

– A munkavállaló felkészülése/felkészítése az értékelésre, az önértékelés végrehajtása

– A vezető felkészülése az értékelésre

– Az értékelő megbeszélés lefolytatása

= a vezető meghallgatja a munkavállaló önértékelését

= a vezető részletesen értékeli a munkavállaló teljesítményét, a kiemelt szakmai, kompetencia és fejlesztési célkitűzések, valamint feladatvégrehajtások alapján

= az önértékelés és a vezető saját értékelésében foglaltakra figyelemmel elvégzi a munkavállaló komplex értékelését

= a vezető a munkatárs bevonásával meghatározza a következő értékelési időszakra érvényes komplex célkitűzéseket

= a komplex egyéni teljesítményértékelés dokumentálása a feladat- és értékelő adatlapon

= a vonatkozó jogszabályoknak megfelelően a vezető gondoskodik a keletkezett dokumentumok irattározásáról.

A komplex egyéni teljesítményértékelés folyamatának részletes leírása a „Forrás” projekt kézikönyvében található meg.

6. számú melléklet a 8/2002. (BK. 4.) sz. BM utasításhoz

A komplex egyéni teljesítményértékelés szintjei

– Ha a munkavállalónak a teljesítménye sem a feladat-végrehajtás sem a munkakörben meghatározott minimális kompetenciakövetelmények tekintetében nem felel meg, vagy komoly problémák merülnek fel a munkahelyi magatartásában, akkor „a munkatárs soron kívüli minősítése szükséges” értékelést kell adni. Kezdeményezni kell az előírt minősítő okmány elkészítését, ami alapja lehet egy más munkakörbe való áthelyezésnek, munkabércsökkentésnek, esetleg elbocsátásnak.

– Ha a munkavállaló, a feladat-végrehajtása, a munkahelyi magatartása, illetve a munkakörhöz meghatározott több kompetencia tekintetében elmarad a követelményeknek megfelelő teljesítéstől, és a vezető véleménye szerint a követelményeknek hosszabb időszakban csak úgy tud eleget tenni, ha a kompetenciáit a munkakör betöltéséhez szükséges szintre fejleszti, akkor „a munkatárs fejlesztésre szorul” értékelést kell adni.

– Ha a munkavállalónak a munkahelyi magatartása, a feladatmegoldása megfelelő és a legfontosabb, illetve a legtöbb kompetenciában a követelményeknek megfelelően teljesített, akkor „a munkatárs teljesítménye megfelelő” értékelést kell adni és meg kell őt erősíteni a betöltött munkakörében.

– Ha a munkavállaló feladat-végrehajtása, munkahelyi magatartása, illetve a munkakörhöz meghatározott legtöbb kompetencia tekintetében az átlagos követelmények feletti szinten teljesített, akkor „a munkatárs teljesítménye jó” értékelést kell adni.

– Ha a munkavállaló az értékelt feladatmegoldás tekintetében és minden kompetenciában megfelelt a követelményeknek, illetve egy részében a követelmények felett teljesített, „a munkatárs kiválóan megfelelt” minősítést kell adni.

Ebben az esetben az értékeltnek az értékelőlap végén nyilatkoznia kell arról, hogy hozzájárul-e valamely adatbankba kerüléséhez. Ezt az értékelőlapon a „Hozzájárulok az adatbankba vételemhez” nyilatkozattal erősíti meg. A munkatárs abban az esetben kerül a vezetői adatbankba, ha felmérője ajánlotta, saját maga pedig hozzájárult. Ha a munkavállaló nemleges nyilatkozatot tett, őt a rendszer az adatbankokban szerepeltetni nem engedi.

A vezető komplex értékelési véleményének megalkotásához nem lehet általánosan érvényes receptet adni. A vezetőnek egy általános képet kell kialakítania munkatársa teljesítményéről, szervezeti magatartásáról, az értékelési szempontokat figyelembe véve. Nem csak a teljesítés szintjét kell figyelembe venni, hanem azt is, hogy mennyire fontosak a teljesített, illetve nem teljesített célkitűzések, kompetenciák, melyek voltak a nem teljesítés okai. Itt csak a vezető dönthet a konkrét munkakört és annak követelményeit, valamint a teljes értékelő megbeszélés tartalmát figyelembe véve.

Ha az értékelt nem ért egyet a vezető értékelésével, ezt megjegyezheti az Értékelő lap erre a célra fenntartott részében, megfogalmazva mivel nem ért egyet, és mivel indokolja véleményét. A vonatkozó jogszabályok előírása szerint a teljesítményértékelés valótlan megállapításai miatt az értékelt jogvitát kezdeményezhet, de a teljesítményértékelést nem teheti vita tárgyává.

Az utasítást utóbb a 12/2002. (BK 7.) BM utasítás módosította. Az utasítást a 4/2013. (II. 28.) BM utasítás 20. pontja hatályon kívül helyezte 2013. március 1. napjával.

^1;

A munkakörök elkülönítésére vonatkozóan lásd 1.2. A munkaköri leírás kidolgozásának módja és felelősei c. alfejezetet.

^2:

Nem kell feltétlenül valamennyi elemnek megjelennie minden munkaköri leírásban, hiszen nem biztos, hogy minden esetben értelmezhető valamennyi, pl. a teljesítménykövetelmények.

^3.

A munkakörök megnevezésének meghatározásához célszerű az 1.2. alfejezet 1. pontjában leírtakat figyelembe venni.

Másolás a vágólapra
Nyomtatás

Hatályos
Már nem hatályos
Még nem hatályos
Módosulni fog
Időállapotok
Adott napon hatályos
Közlönyállapot
Indokolás

Jelmagyarázat Lap tetejére

Műveletek